Auteur/autrice : Marie-France PHU-HAGNERE

Innovations, où les détecter dans une organisation ?

Écrit par Marie-France PHU-HAGNERE le 3 février 2020. Publié dans Stratégie. Aucun commentaire sur Innovations, où les détecter dans une organisation ?

Quel est le point commun entre : un IPad, les sites Internet de nos banques, la pasta Box, Google, le post-it, les caisses automatiques des supermarchés ou des stations services, le stylo Bic, la Twingo… ? Ce sont tous des innovations ! Comme quoi, prenez quelques instants à regarder autour de vous, et vous vous apercevrez que nous sommes tous entourés de produits ou de services innovants.

Pourquoi innover ?

Voici quelques bonnes raisons pour innover :
•conquérir de nouveaux clients ou marchés au travers de nouvelles offres de produits ou de prestations
•créer de la valeur
•améliorer son offre
•avoir un avantage sur la concurrence
•….

Toutefois, les raisons pour innover ne se limitent pas uniquement à proposer une technologie ou une offre de produits et services permettant à une organisation de se différencier de ses concurrents. L’innovation peut également impliquer de repenser son organisation interne afin de :
•améliorer le fonctionnement et accroître la performance : modes de communication, de commercialisation et de production, méthodes de travail, la logistique…
•anticiper et conduire les changements
•motiver et mobiliser les collaborateurs

En synthèse, se différencier, pérenniser et se développer !

Et innover, c’est quoi ?

Innover, c’est définir et mettre au point un nouveau produit, service, processus ou procédé à partir d’une idée.

Pour rendre concrète et applicable une idée sur le terrain, cela nécessite de :
•avoir une idée : il ne s’agit pas d’avoir l’IDEE révolutionnaire pour devenir le nouveau Steve Job ou Elon Musk, mais simplement de trouver une idée nouvelle qui pourra mûrir et être transformée en quelque chose (produit, service ou procédé/process) d’utile ou ayant de la valeur ajoutée soit pour un public ciblé, soit pour l’entreprise ;
•évaluer sa faisabilité : en effet, ce n’est pas tout d’avoir des tas d’idées ! Encore, faut-il pouvoir sélectionner les bonnes idées, cadrer et transformer ces opportunités en projets d’innovation. Ces derniers peuvent être regroupés et mis en musique dans un portefeuille de projets ;
•et passer à l’action : c’est la mise en œuvre des projets qui permettra de concrétiser l’idée de départ en résultats concrets. Et cela pour créer/satisfaire un besoin, ou apporter des solutions à un problème identifié : lancement d’un nouveau concept de produit ou service, améliorations sur un produit ou service, intégration d’une nouvelle technologie, nouveaux procédés de fabrication, nouveaux modes de commercialisation….Il faudra donc identifier les compétences nécessaires, prendre en compte les contraintes, planifier et répartir les tâches, mobiliser les ressources, assurer le reporting…. afin d’atteindre les objectifs fixés.

Si on pousse plus loin le raisonnement en direction d’un « management de l’innovation », l’innovation a besoin d’être :
•stimulée : chaque collaborateur est potentiellement un puits d’idées. Nouvelles connaissances, échanges et confrontations d’idées, culture et valeurs favorisant l’entrepreneuriat, climat propice à la prise d’initiative, capitalisation… participent à encourager l’émergence d’idées;
•organisée : devant l’enjeu stratégique de l’innovation, certaines structures ont formalisé et mis en place un processus, développé une organisation transversale favorisant l’intelligence collective, défini un portefeuille d’études ou de projets pour faciliter la priorisation et la conduite des innovations ;
•et pilotée : mener à bien la réalisation des études et projets innovants implique d’avoir un chef d’orchestre qui puisse trouver les bonnes compétences, identifier les actions à mettre en œuvre, mobiliser les collaborateurs afin que tout le monde avance ensemble dans le même sens.

Où détecter les opportunités d’innovation ?

Pour cela, pensez à solliciter les clients, utilisateurs, collaborateurs, partenaires, membres de votre réseau, communautés de pratiques….

Innover, c’est aussi concrétiser des idées qui répondent simplement à ces questions concernant un besoin ou un problème :
•Comment mieux faire les choses ?
•Comment faire les choses autrement ?

1) par rapport à l’offre de produits et services
•cycle du produit et comportement des clients : adéquation offre et demande? Que peut-on faire face aux évolutions du produit (phase de maturité ou de déclin)? Peut-il être recyclé?
•offre de produits et services : demandes ou réclamations? Insatisfactions sur les fonctionnalités, les instructions/ conditions d’utilisation, les résultats et la qualité fournis? Qu’est-ce qui manque? Qu’est-ce qui est inutile? Quelles sont les besoins inassouvis? demandes récurrentes? Utilisation de nouvelles technologies?
•procédés de fabrication de l’offre : demande, réalisation, commercialisation, distribution, logistique

2) par rapport à l’organisation interne
•processus/procédés : méthodes de travail? Outils? Qu’est-ce qui devrait-être harmonisé, amélioré, standardisé, revu, …? Qu’est-ce qui peut faire gagner du temps? Réduire les coûts? Être fait par l’entreprise ou par le client?
•circulation de l’information et communication : qu’est-ce qui manque? Qu’est-ce qui est utile? Qu’est-ce qui mobilise? Est-ce facile à trouver? Est-ce accessible?
•capitalisation sur les expériences positives et négatives : à quoi sont dus les succès et échecs rencontrés? Qu’est-ce qui pourrait être exploité? Dans quel domaine?
•processus d’innovation : stimulation et collecte des idées des collaborateurs? Exploitation des idées? Mise au point des idées? Mise en œuvre des projets?

3) par rapport au marché et à l’environnement
•veille par rapport au marché : journaux, revues spécialisées, expositions, salons…
•benchmarking auprès des structures concurrentes : qu’est-ce qu’elles font de mieux que vous? Qu’est-ce qui pourrait être repris et amélioré ?
•nouvelles technologies/connaissances : sur quoi pourrait-on s’appuyer? Quels impacts sur mon organisation interne ?
•évolutions démographiques, sociales, d’attitudes et de comportements: quels sont les impacts sur les besoins? Sur l’utilisation des produits et services? Sur l’exigence et la qualité? Les fonctionnalités? Sur les résultats?
•réseaux et communautés de pratiques : confrontation des savoir-faire et des pratiques, échanges, mutualisation des ressources et des expertises…

Il est à noter qu’au vu de ces différentes questions, l’objectif n’est pas de trouver une idée mais des tas d’idées. Car, toutes les idées identifiées ne sont pas forcément toutes bonnes à prendre !!
Etape cruciale avant la transformation en innovation : pensez à trier, évaluer, sélectionner les idées selon des critères bien définis.
Rien n’est plus frustrant d’avoir mobilisé des collaborateurs, passé du temps, dépensé de l’argent pour des innovations qui :
•ne sont finalement pas compatibles avec la stratégie et les missions de l’entreprise
•ne rencontrent pas leur public (clients, collaborateurs, utilisateurs)
•ne rapportent pas de gains, de bénéfices
•coûtent plus cher à produire, à commercialiser ou à entretenir
•ne respectent pas les normes ou réglementations en vigueur
•provoquent des dommages ou dysfonctionnements collatéraux

Retrouvez cette « check-list » en nous demandant ici notre outil gratuit pour trouver des idées et les transformer en innovations.

Comment renforcer la cohésion d’équipe en permettant à chacun d’exprimer ses besoins et attentes ?

Écrit par Marie-France PHU-HAGNERE le 7 mai 2019. Publié dans Management. Aucun commentaire sur Comment renforcer la cohésion d’équipe en permettant à chacun d’exprimer ses besoins et attentes ?

Créer à nouveau du sens pour les équipes

Renforcer la cohésion au sein des équipes, par où commence-t-on ?
Sur le terrain, on constate souvent un manque de communication au sein et entre les équipes à tous les niveaux hiérarchiques et au niveau transversal.

En effet, de nombreuses entreprises fonctionnent « en silo » : chaque service se concentre sur son périmètre parfois jusqu’à affronter les autres services ce qui génère une déperdition d’énergie et des pertes de productivité. De plus, ce cloisonnement donne à chaque collaborateur qu’une vision parcellaire de l’objectif global et favorise également une méconnaissance des contraintes des uns et des autres, d’où l’émergence de quiproquos, d’incompréhensions voire de tensions.
•En conséquence, si on veut renforcer la cohésion des équipiers sur le terrain, il est urgent de redonner du sens au travers d’une approche processus pour :
Donner une vision globale aux collaborateurs dans les différents services, leur faire prendre conscience de leur contribution dans la chaine globale de production du service ou du bien
•Sensibiliser chacun à la prise en compte des contraintes des uns et des autres en amont comme en aval de sa propre activité
•Remettre le dialogue et les échanges au cœur des relations entre les collaborateurs d’un même service et entre les services
•Mettre en exergue l’importance de cette prise en compte dans l’objectif final qu’est la satisfaction des clients
•Faire prendre conscience à tout les acteurs dans l’entreprise de la relation « client-fournisseur » en interne entre les différents services : entre Achats et Production, entre Production et Maintenance, entre Production et Expédition, entre vente et Après Vente…..ainsi tout au long du processus
•Récupérer un gisement de productivité tout en fluidifiant les relations entre les services et les collaborateurs.

Une démarche pour améliorer la performance globale et favoriser le dialogue entre collaborateurs

Cette approche s’effectue en trois temps :
1 . Exprimer ses attentes et ses besoins
2. Se positionner par rapport aux attentes exprimés
3. Partager les attentes et définir un plan d’actions en commun

1) Permettre à chacun d’exprimer ses attentes et ses besoins

Avant d’entrer dans cette démarche, il est nécessaire de souligner l’importance de certains préalables :
dans le cas d’une réflexion inter service, il faudra d’abord bien s’assurer que les acteurs sollicités soient légitimés
une communication sur les finalités et le mode opératoire de la démarche doit être menée auprès de chacun pour éviter de tomber dans l’effet « bouc-émissaire » et ainsi de reporter tous les maux du service sur un ou plusieurs acteurs

Ensuite, chaque membre de l’équipe ou représentant de chaque service est invité à formuler par écrit ses attentes jugées impératives vis-à-vis des autres partenaires ou collaborateurs .
•Ceci est une approche processus, il s’agit de rester 100% factuel les attentes et les besoins exprimés devront obligatoirement concerner les relations process entre les collaborateurs, et être orientés 100% action
•Surtout éviter d’entrer dans le traitement des aspects comportementaux

Une fois formalisés, chaque contributeur devra ensuite prioriser ses attentes pour ne retenir que ses 3 attentes principales par équipier identifié. Il devra être à même de justifier ses choix en ce qu’ils sont réellement des freins à la performance globale du service ou de l’entreprise.

2) Prendre position sur les attentes exprimées

Les 3 attentes prioritaires exprimées par chaque participant sont alors communiquées aux équipiers concernés qui doivent se positionner selon 3 possibilités :
•OK : c’est un oui sans réserve, une action immédiate peut être mise en place pour satisfaire cette attente
•Ok si : cette position entraine une entrée en négociation avec pour objectif d’aboutir à un OK sans réserve. Ce cas de figure est généralement généré par une expression incomplète ou maladroite de l’attente nécessitant une reformulation ou des éclaircissements
•Pas OK : cette position doit obligatoirement être argumentée, l’équipier concerné doit motiver son refus : » je ne veux pas ou je ne peux pas » ; le refus étant très souvent révélateur de la méconnaissance par l’autre de son périmètre de compétences….

Pendant cette étape de réflexion, encourager les protagonistes à ne pas communiquer entre eux sur les attentes et les positionnements de chacun avant la réunion de concertation qui suivra.

3) Partager les attentes et définir un plan d’actions en commun

Suite au travail de réflexion individuel de chaque équipier, il s’agira de mettre en place une réunion de concertation visant à faire partager les attentes et les besoins de chacun.
D’ailleurs, on constate que :
•Dans le scénario « Ok », les protagonistes sont bien souvent étonnés d’avoir obtenu aussi facilement raison : « Pourquoi ne pas me l’avoir demandé plus tôt ! »
•Dans les scénarios « Ok si » et « Pas Ok », cet exercice permet de provoquer l’échange entre les différents acteurs afin de clarifier les rôles de chacun, lever les incompréhensions,…
•Dans le scénario « Pas Ok », il convient de déclencher une réunion entre les protagonistes avec pour objectif l’obligation d’une « sortie par le haut » c’est-à-dire de trouver une solution acceptable par les 2 parties et susceptible d’être expérimentée rapidement pendant un temps décidé en commun. A l’issue de cette expérimentation, une réunion de validation entérinera ou non l’expérience soit pour classer cette attente en OK, soit pour lancer une nouvelle recherche de solution à tester.

Suite à ce moment d’échanges et de dialogue, pensez à :
•Consolider toutes les attentes acceptés « OK » et « OK si »
•Formaliser sous la forme d’un plan d’actions, toutes les actions négociées à mettre en œuvre pour répondre aux attentes de chacun en précisant : l’équipier en charge, l’échéance de l’action, le résultat attendu

Demandez-nous notre outil gratuit pour synthétiser les attentes des équipiers vis-à-vis de chacun : contact