Comment renforcer la cohésion d’équipe en permettant à chacun d’exprimer ses besoins et attentes ?
Créer à nouveau du sens pour les équipes
Renforcer la cohésion au sein des équipes, par où commence-t-on ?
Sur le terrain, on constate souvent un manque de communication au sein et entre les équipes à tous les niveaux hiérarchiques et au niveau transversal.
En effet, de nombreuses entreprises fonctionnent « en silo » : chaque service se concentre sur son périmètre parfois jusqu’à affronter les autres services ce qui génère une déperdition d’énergie et des pertes de productivité. De plus, ce cloisonnement donne à chaque collaborateur qu’une vision parcellaire de l’objectif global et favorise également une méconnaissance des contraintes des uns et des autres, d’où l’émergence de quiproquos, d’incompréhensions voire de tensions.
•En conséquence, si on veut renforcer la cohésion des équipiers sur le terrain, il est urgent de redonner du sens au travers d’une approche processus pour :
Donner une vision globale aux collaborateurs dans les différents services, leur faire prendre conscience de leur contribution dans la chaine globale de production du service ou du bien
•Sensibiliser chacun à la prise en compte des contraintes des uns et des autres en amont comme en aval de sa propre activité
•Remettre le dialogue et les échanges au cœur des relations entre les collaborateurs d’un même service et entre les services
•Mettre en exergue l’importance de cette prise en compte dans l’objectif final qu’est la satisfaction des clients
•Faire prendre conscience à tout les acteurs dans l’entreprise de la relation « client-fournisseur » en interne entre les différents services : entre Achats et Production, entre Production et Maintenance, entre Production et Expédition, entre vente et Après Vente…..ainsi tout au long du processus
•Récupérer un gisement de productivité tout en fluidifiant les relations entre les services et les collaborateurs.
Une démarche pour améliorer la performance globale et favoriser le dialogue entre collaborateurs
Cette approche s’effectue en trois temps :
1 . Exprimer ses attentes et ses besoins
2. Se positionner par rapport aux attentes exprimés
3. Partager les attentes et définir un plan d’actions en commun
1) Permettre à chacun d’exprimer ses attentes et ses besoins
Avant d’entrer dans cette démarche, il est nécessaire de souligner l’importance de certains préalables :
dans le cas d’une réflexion inter service, il faudra d’abord bien s’assurer que les acteurs sollicités soient légitimés
une communication sur les finalités et le mode opératoire de la démarche doit être menée auprès de chacun pour éviter de tomber dans l’effet « bouc-émissaire » et ainsi de reporter tous les maux du service sur un ou plusieurs acteurs
Ensuite, chaque membre de l’équipe ou représentant de chaque service est invité à formuler par écrit ses attentes jugées impératives vis-à-vis des autres partenaires ou collaborateurs .
•Ceci est une approche processus, il s’agit de rester 100% factuel les attentes et les besoins exprimés devront obligatoirement concerner les relations process entre les collaborateurs, et être orientés 100% action
•Surtout éviter d’entrer dans le traitement des aspects comportementaux
Une fois formalisés, chaque contributeur devra ensuite prioriser ses attentes pour ne retenir que ses 3 attentes principales par équipier identifié. Il devra être à même de justifier ses choix en ce qu’ils sont réellement des freins à la performance globale du service ou de l’entreprise.
2) Prendre position sur les attentes exprimées
Les 3 attentes prioritaires exprimées par chaque participant sont alors communiquées aux équipiers concernés qui doivent se positionner selon 3 possibilités :
•OK : c’est un oui sans réserve, une action immédiate peut être mise en place pour satisfaire cette attente
•Ok si : cette position entraine une entrée en négociation avec pour objectif d’aboutir à un OK sans réserve. Ce cas de figure est généralement généré par une expression incomplète ou maladroite de l’attente nécessitant une reformulation ou des éclaircissements
•Pas OK : cette position doit obligatoirement être argumentée, l’équipier concerné doit motiver son refus : » je ne veux pas ou je ne peux pas » ; le refus étant très souvent révélateur de la méconnaissance par l’autre de son périmètre de compétences….
Pendant cette étape de réflexion, encourager les protagonistes à ne pas communiquer entre eux sur les attentes et les positionnements de chacun avant la réunion de concertation qui suivra.
3) Partager les attentes et définir un plan d’actions en commun
Suite au travail de réflexion individuel de chaque équipier, il s’agira de mettre en place une réunion de concertation visant à faire partager les attentes et les besoins de chacun.
D’ailleurs, on constate que :
•Dans le scénario « Ok », les protagonistes sont bien souvent étonnés d’avoir obtenu aussi facilement raison : « Pourquoi ne pas me l’avoir demandé plus tôt ! »
•Dans les scénarios « Ok si » et « Pas Ok », cet exercice permet de provoquer l’échange entre les différents acteurs afin de clarifier les rôles de chacun, lever les incompréhensions,…
•Dans le scénario « Pas Ok », il convient de déclencher une réunion entre les protagonistes avec pour objectif l’obligation d’une « sortie par le haut » c’est-à-dire de trouver une solution acceptable par les 2 parties et susceptible d’être expérimentée rapidement pendant un temps décidé en commun. A l’issue de cette expérimentation, une réunion de validation entérinera ou non l’expérience soit pour classer cette attente en OK, soit pour lancer une nouvelle recherche de solution à tester.
Suite à ce moment d’échanges et de dialogue, pensez à :
•Consolider toutes les attentes acceptés « OK » et « OK si »
•Formaliser sous la forme d’un plan d’actions, toutes les actions négociées à mettre en œuvre pour répondre aux attentes de chacun en précisant : l’équipier en charge, l’échéance de l’action, le résultat attendu
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