De quoi parle-t-on ?
On pourrait résumer le mode projet comme l’adoption d’une organisation et de processus d’activités spécifiques et temporaires qui permettent d’imaginer, de concevoir, d’élaborer aujourd’hui des produits et services qui apporteront une valeur ajoutée demain.
Il y a quelques décennies, le mode projet était réservé aux experts de l’armement, du BTP, puis de l’automobile, de l’informatique. Il est aujourd’hui pratiqué dans de très nombreux secteurs : distribution, services, sanitaire ou médico-social, humanitaire, … Le jargon entendu quasiment dans tous les couloirs, salles de réunion ou open-spaces est révélateur de cette pénétration :
« T’as reçu l’ordre du jour du prochain comité de pilotage ? »
« N’oubliez pas de mettre à jour ASAP le planning sur l’intranet ! »
« Au fait, le workshop de validation des jalons clés est prévu pour quand ? »
Tout le monde a des projets et tout le monde mène ses projets différemment avec plus ou moins de facilité, de joies, d’embûches et de réussites. En effet, nos expériences quotidiennes de conseil et d’accompagnement sur le terrain nous montrent des niveaux de pratiques très hétérogènes.
Comment faire une analyse pertinente de vos pratiques en la matière ?
Quels sont les volets d’une organisation qui sont des facteurs d’influence de bonnes pratiques du mode projet ?
Quels aspects ne doivent pas être négligés sous peine d’inefficacité ?
Ce qui influence les pratiques du mode projet ?
Le mode projet suppose une « organisation projet » définie, c’est-à-dire un système vivant et finalisé. La stratégie est au cœur du système car c’est elle qui fait naître puis guide les projets et qui permet au système d’être finalisé, c’est-à-dire d’avancer vers ses buts. D’autres composantes entrent en jeu : une structure qui organise les acteurs et instances des projets et clarifie les responsabilités, des fonctions et rôles, des processus d’activités humaines orientées avec méthode vers un résultat, un système de pilotage et de communication, des modes de management qui favorisent une coopération transversale, des compétences à partager et enrichir par les retours d’expériences.
Une analyse des pratiques dans et autour des projets peut ainsi utiliser 7 paires de lunettes et observer tour à tour :
1. La stratégie et le portefeuille de projets
2. Structure, Fonctions et rôles
3. Méthodes, processus et outils
4. Le pilotage des projets
5. La communication
6. Les modes de management
7. La capitalisation et le développement des compétences
STRATEGIE ET PORTEFEUILLE
Le surplus de projets dans les entreprises entraîne des investissements dilués aux retours incertains et des ressources qui ne se mobilisent pas toujours sur l’essentiel. La définition d’un portefeuille de projets est la continuité de la réflexion stratégique : elle nécessite un alignement maximal aux objectifs généraux. Cette structuration doit être rationalisée et soutenue par un PMO ou cellule de coordination.
STRUCTURE – FONCTIONS – RÔLES
Des rôles et responsabilités peu claires font partie des sources majeures d’échecs dans les projets.
Le mode projet suppose une organisation de structure et des missions officialisées et communiquées.
MÉTHODE – PROCESSUS – OUTILS
Pas de projet sans méthodologie de conduite. La méthode est un langage commun, un garde-fou et un fil rouge pour l’ensemble des acteurs. Les processus temporaires mis en œuvre sur les projets doivent s’appuyer sur un référentiel commun d’étapes et de documents livrables. L’application du référentiel ne doit pas pour autant devenir bureaucratique et sclérosante.
PILOTAGE
C’est un processus essentiel à la conduite des projets et du portefeuille vers la valeur ajoutée visée. Il s’agit de garder le contrôle du portefeuille de projets pour ajuster les objectifs et les priorités stratégiques. Savoir où l’on se situe et ou cela nous amène pour pouvoir réajuster le cap en fonction d’indicateurs réels et pertinents !
COMMUNICATION
C’est le carburant des changements préparés par les projets. La communication doit donner du sens à tous les niveaux et faciliter l’atteinte des objectifs stratégiques.
MODES DE MANAGEMENT
Le management transversal inhérent au mode projet bouleverse le management hiérarchique classique. Les comportements doivent être adaptés et les frontières de responsabilités précisées. Les responsables de portefeuilles et chefs de projet doivent développer des comportements de leaders.
DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
Le mode projet fait appel à des compétences spécifiques qui doivent être entretenues et régulièrement remises en cause. Les retours d’expériences doivent alimenter un cercle vertueux d’amélioration continue tant sur les méthodes que les attitudes.
L’intérêt d’un diagnostic systémique
Ces différents volets avec leurs interrelations déterminent et assurent la cohérence du système projet global. S’intéresser à un seul axe d’analyse conduirait à un diagnostic étriqué donc faux.
Certes, diagnostiquer une insuffisance d’outillage et décider d’agir, par exemple, en intégrant un logiciel de planification ou d’aide au pilotage des grands projets transverses (Portfolio Project Management) peut apporter certains gains. Néanmoins, ignorer les autres volets peut conduire à diminuer l’efficacité d’un changement isolé, augmenter sa durée et son coût de mise en œuvre, voire être contre-productif et empêcher une évolution durable des pratiques, le naturel ayant tendance à revenir au grand galop …
Il n’y aura donc pas d’amélioration durable sans diagnostic systémique préalable, c’est-à-dire qui s’appuie sur une analyse critique de chacun de ses volets.
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